Abteilungen sind Alben: Agentische KI und die kommende Entbündelung der Unternehmen

Im Jahr 2000 hatte die Musikindustrie ein Problem, das sie falsch diagnostizierte. Napster stahl Alben. Die Lösung lag auf der Hand: den Diebstahl stoppen, das Bündel schützen. Das Album (zwölf Songs, ein Cover, ein Preis) hatte die Branche fünfzig Jahre lang strukturiert. Labels, Vertriebe, Händler und Künstler hatten sich alle danach ausgerichtet.

2003 hatte iTunes das Album in einzelne Tracks zu je 0,99 Dollar zerlegt. 2010 hatte Spotify den Besitz in Zugang aufgelöst. Die Piraterie war das Symptom. Das Bündel war zur Fiktion geworden: ein Transaktionsartefakt, das die technologischen Bedingungen, die es einmal nötig gemacht hatten, lange überlebte. Die Branche hat sich nicht ans Streaming angepasst. Das Streaming hat sie umgebaut.

Dieselbe Entbündelung kommt jetzt auf die Unternehmen zu. Nicht nur auf ihre Produkte, sondern auf ihre innere Architektur.

Das Bündel, das wir Abteilung nennen

Organisationen sind Bündel. Eine Marketingabteilung bündelt Markenstrategie, Copywriting, Kampagnenmanagement, Mediaeinkauf und Analytics, und zwar nicht, weil diese Tätigkeiten von Natur aus zusammengehören, sondern weil es früher unerschwinglich teuer war, sie über getrennte Einheiten hinweg zu koordinieren. Eine Finanzabteilung bündelt Buchhaltung, Prognosen, Compliance und Treasury aus demselben Grund. Die Kommunikationskosten machten die Zusammenlegung vernünftig.

Genau diese Einsicht formuliert ein Paper mit dem Titel „The Agentic Economy“ für Konsumentenmärkte, und es versäumt fast vollständig, sie auf das Innere von Unternehmen anzuwenden. Die Autoren argumentieren überzeugend, dass KI-Agenten die Kommunikationsreibung zwischen Konsumenten und Unternehmen verringern und damit die Rolle zweiseitiger Plattformvermittler wie Amazon und Expedia aushöhlen werden. Was sie nicht sagen, was aber direkt daraus folgt: Dieselbe Logik gilt innerhalb von Organisationen. Abteilungen sind zweiseitige Plattformen. Sie existieren, um zwischen einem Bedarf und einer Fähigkeit zu vermitteln. Wird diese Vermittlung billig, wird das Bündel optional.

Ein Assistenz-Agent kann Leistungsdaten in Echtzeit abrufen, ein Kampagnenbriefing entwerfen, Textvarianten erzeugen, Media buchen und die Attribution messen. Dabei überschreitet er die Grenzen von vier klassischen Abteilungen ohne eine einzige Übergabe. Die Frage ist nicht, ob KI Aufgaben innerhalb dieser Abteilungen automatisieren wird. Die Frage ist, ob diese Abteilungen als organisierende Einheiten überhaupt überleben.

Um genau zu sagen, was „optional“ hier heißt: Abteilungen werden nicht einfach verschwinden. Es gibt sie aus Gründen, die die Koordinationskosten überdauern. Sie sorgen für stabile Verantwortlichkeit bei Audits und Haftung, über sie werden Personal und Budgets zugeteilt, sie setzen Grenzen beim Datenzugriff durch, und in ihnen liegen Karrierewege und Leistungsbeurteilung. Diese Kräfte bleiben.

Was sich ändert, ist die Ausführungsschicht. Plausibler ist auf kurze Sicht nicht, dass Abteilungen verschwinden, sondern dass sie als Hüllen für Governance und Verantwortlichkeit weiterbestehen, während die eigentliche Arbeit funktionsübergreifend wird, von Agenten vermittelt und über diese Hüllen hinweg kombinierbar. Das Organigramm bleibt. Die Arbeit hält sich nur nicht mehr daran, es sei denn, Governance, Audit und Zugriffskontrollen werden rund um Agenten-Workflows neu gebaut.

Die Entbündelung hat schon begonnen, informell

Das Project NANDA des MIT hat in seinem Bericht „State of AI in Business 2025“ benannt, was bereits passiert: eine „Schatten-KI-Wirtschaft“. Nur 40% der Unternehmen haben offizielle LLM-Abos gekauft, aber in mehr als 90% der befragten Unternehmen berichten Beschäftigte, dass sie regelmäßig private KI-Tools für die Arbeit nutzen (ChatGPT, Claude, Copilot), meist ohne Freigabe der IT. Eine separate Umfrage von WalkMe aus dem Jahr 2025 kam zu dem Ergebnis, dass 78% der Beschäftigten KI-Tools verwenden, die nicht vom Arbeitgeber stammen. Zwei unabhängig voneinander durchgeführte Studien, die auf dieselbe strukturelle Realität zeigen.

Das Muster sagt einiges. Eine Unternehmensjuristin in einer mittelgroßen Firma, deren Organisation 50.000 Dollar in ein spezialisiertes Tool zur Vertragsanalyse investiert hatte, griff immer wieder zu ihrem privaten ChatGPT-Abo, weil sie dort das Gespräch selbst steuern und über den gesamten Umfang ihrer Arbeit iterieren konnte. Ein Konsumentenprodukt um 20 Dollar im Monat schlägt ein eigens gebautes Unternehmenssystem, und zwar nicht, weil das Unternehmenstool technisch schlechter wäre, sondern weil die tatsächliche Arbeit der Juristin Grenzen überschreitet, für die das Unternehmenstool nicht gebaut wurde. Das inoffizielle Tool durchquert in einer einzigen Sitzung Recht, Einkauf und Betrieb. Das offizielle bleibt auf seiner Spur.

An dieser Stelle lehrt das gescheiterte Drive-through-Projekt von McDonald’s etwas anderes, als man üblicherweise erzählt bekommt. Die dokumentierten Fakten: McDonald’s stellte Ende Juli 2024 sein KI-Pilotprojekt für Bestellungen auf IBM-Basis ein, nach rund drei Jahren und Tests in mehr als 100 Restaurants. Laut Analystenberichten von BTIG blieb die Genauigkeit im niedrigen bis mittleren 80%-Bereich, deutlich unter der Schwelle von etwa 95%, die nötig gewesen wäre, um mit menschlichen Beschäftigten mitzuhalten. Woran das Projekt tatsächlich gescheitert ist, bleibt Interpretationssache, aber das strukturelle Muster, das sich zeigt, ist stimmig: Das KI-System saß an der Schnittstelle von Betrieb, HR, IT, Recht und den Beziehungen zu den Franchisenehmern, und keine einzelne Funktion war für diese Schnittstelle zuständig. Als es nicht funktionierte, hatte niemand klare Befugnis, es zu reparieren. Das Organigramm ging davon aus, dass sich diese Grenzen nie überschneiden müssten. Die KI fiel in die Lücke.

Je fähiger die Agenten werden, desto mehr Lücken werden auftauchen. Nicht, weil Unternehmen KI schlecht einsetzen werden, sondern weil fähige KI vorhandene organisatorische Nahtstellen auf eine Weise sichtbar macht, wie es Menschen nie getan haben, die langsamer arbeiten und sich an diesen Nahtstellen zurückhalten.

Neubündelung: die neue Organisationslogik und wer sie kontrolliert

Die Entbündelung ist nicht das Ziel. Sie ist der Übergang. Danach kommt die Neubündelung, und deren Logik wird dem Organigramm, das die Unternehmen aus dem Industriezeitalter geerbt haben, nicht ähneln.

Die Autoren von Microsoft Research beschreiben ein anschauliches Beispiel aus dem Konsumentenbereich: Ein Assistenz-Agent, der den Leseverlauf eines Nutzers kennt, kann mit einem Service-Agenten der New York Times zusammenarbeiten und einen maßgeschneiderten Artikel erzeugen, der nur enthält, was der Leser noch nicht weiß. Das Bündel (der Artikel) wird rund um den tatsächlichen Bedarf des Einzelnen neu gebaut statt rund um das, was für den Produzenten bequem herzustellen ist.

Dieselbe Logik gilt für interne Arbeitsergebnisse. Ein Quarterly Business Review ist keine natürliche Informationseinheit. Es ist ein Koordinationsartefakt, ein Bündel aus Daten, Analyse, Erzählung und Entscheidungsfindung, das existiert, weil es teuer war, die richtigen Leute zur richtigen Zeit in den richtigen Raum zu bekommen. Eine agentische Infrastruktur kann die relevante Synthese laufend zusammenstellen und die richtige Information im Moment der Entscheidung zur richtigen Entscheiderin oder zum richtigen Entscheider bringen.

In der Praxis wird es dagegen Widerstand geben, und man sollte sich nüchtern klarmachen, warum. Führungskräfte mögen Rituale. Das QBR ist nicht nur ein Mechanismus zur Informationsübermittlung. Es ist eine Aufführung, ein politisches Ereignis, ein Moment, in dem Verantwortung zugewiesen und Anerkennung verteilt wird. Zu diesen Anreizen passt eine laufende Synthese schlecht, solange die Verantwortungsstrukturen nicht bewusst um sie herum neu gestaltet werden. Die Organisationen, denen die Neubündelung gelingt, werden Agenten nicht einfach auf das Problem der Koordinationskosten ansetzen. Sie werden die politischen und die Governance-Strukturen neu gestalten, die das alte Bündel überhaupt erst nötig gemacht haben.

Das neu gebündelte Unternehmen organisiert sich um Ergebnisse statt um Funktionen. Nehmen wir einen Revenue-Pod: eine Produktmanagerin, ein Marketer, ein Account Executive und eine Customer-Success-Leiterin, unterstützt von Agenten, die Wettbewerbsrecherche, die Erstellung von Unterlagen, Outreach-Sequenzen, CRM-Updates und Ausnahmen bei der Rechnungsstellung übernehmen. Die Menschen geben die Absicht vor und treffen Ermessensentscheidungen. Die Agenten erledigen den Koordinationsaufwand, für den diese Funktionen früher eigenes Personal und eigene Fürstentümer brauchten. Die strukturell schlüssigen Early Adopter, die so etwas aufbauen, wetten nicht auf eine Technologie. Sie wetten auf eine Organisation: darauf, dass sich Verantwortungsstrukturen neu gestalten lassen, bevor die Koordinationsschicht unter ihrem eigenen Gewicht zusammenbricht.

Aber das hier kommt in den meisten dieser Analysen zu kurz: Eine Neubündelung um Ergebnisse setzt voraus, dass Unternehmen ihre agentische Infrastruktur selbst besitzen. Viele werden das nicht tun. Wenn die Agentenschicht von Microsoft (Copilot + Azure + Entra ID), Google (Workspace + Gemini + Cloud) oder Apple (Intelligence + Gerät + Enterprise-MDM) kommt, dann findet die „Neubündelung um Ergebnisse“ innerhalb der Control Plane eines Anbieters statt. Die Identität liegt beim Anbieter. Das ist kein Nebenaspekt: Autorisierungsrichtlinien, Entscheidungen über das Tool-Routing, die Hoheit über die Audit-Logs und irgendwann auch die Ökonomie des Marktplatzes gehen damit vom Plattformanbieter aus, nicht von dem Unternehmen, das die Pods betreibt. Dieselbe Frage, die das Paper von Microsoft Research für Konsumentenmärkte stellt, nämlich Walled Garden oder Web of Agents, gilt direkt für das Organisationsdesign in Unternehmen. Wer agentische Infrastruktur als etwas behandelt, das man einfach mietet, ohne zu verstehen, was diese Anbieterbeziehung erlaubt und einschränkt, wird feststellen, dass die eigenen „ergebnisorientierten Pods“ im Governance-Framework eines anderen laufen: abhängig von den Gebühren eines anderen, von den Modellentscheidungen eines anderen und von der Definition eines anderen, was Agenten tun dürfen.

Organisationsdesign folgt der Plattformkontrolle.

Neue Abteilungen und die Machtverschiebungen, die mit ihnen kommen

Die strukturellen Umbrüche der agentischen Wirtschaft treffen bestimmte interne Funktionen, und zwar nicht jene, die Gespräche über KI-Transformation sonst beherrschen.

Der Einkauf wird zur Laufzeit-Kontrollinstanz für die Unternehmensausgaben. In einer Welt, in der Agenten mit den Agenten der Anbieter verhandeln, hört der Einkauf auf, die RFP-Abteilung zu sein, und wird eher zu so etwas wie Produktmanagement für Beschränkungen. Die neue Mechanik sieht so aus: Policy-as-Code legt fest, was Agenten wann und bei wem kaufen dürfen. Verträge zur Datenweitergabe regeln, welchen Kontext ein Agent dem Service-Agenten eines Anbieters preisgeben darf. Evaluierungs-Harnesses unterziehen die Agenten der Anbieter einem Benchmark, bevor sie freigegeben werden. Darunter liegt eine laufende Neuverhandlung: nutzungsbasierte Abrechnung, dynamische Preise und Transaktionsvolumina von Agenten, die in einer Weise schwanken, für die Jahresverträge nie gedacht waren. Die Teams, die diese Beziehungen zu steuern wissen und nicht nur die ersten Konditionen aushandeln, werden eine Macht in der Organisation haben, wie sie der Einkauf noch nie hatte.

Recht und Compliance werden zu Architekturfunktionen. Der EU AI Act verlangt Human-in-the-Loop-Verantwortlichkeit bei folgenreichen KI-Entscheidungen in Hochrisikosystemen. Wenn Agenten mehr Verantwortung für die Ausführung übernehmen, muss jemand die Aufsichtstopologie im Voraus entwerfen und festlegen, welche Handlungen von Agenten eine menschliche Freigabe brauchen, welche Audit-Trails zu führen sind und wo die Haftung liegt, statt erst im Nachhinein auf Fehler zu reagieren. Rechtsabteilungen, die strukturell über KI-Governance nachdenken können, werden mitbestimmen, was Agenten tun dürfen. Die anderen werden ihre Zeit damit verbringen, aufzuräumen, was Agenten bereits getan haben.

Der Revierkampf gilt bald einer neuen Funktion, für die es noch keinen sauberen Namen gibt. Nennen wir sie Agent Operations oder Agentic Infrastructure. Der Auftrag: das Netzwerk der Agenten zu entwerfen und zu steuern, die die Arbeit des Unternehmens erledigen. Was sie auszeichnet, ist die besondere Kombination von Befugnissen, die dafür nötig ist: Identitäts- und Berechtigungsverwaltung (worauf jeder Agent zugreifen und was er tun darf), die Hoheit über die Audit-Logs (die maßgebliche Aufzeichnung dessen, was Agenten tatsächlich getan haben), die Steuerung des Tool-Zugriffs (welche externen Agenten und APIs interne Agenten aufrufen dürfen) sowie Sandboxing und Eskalationsregeln (was eine menschliche Prüfung auslöst). Diese Kombination existiert derzeit in Bruchstücken verteilt auf Platform Engineering, Security, MLOps und FinOps, und jeder dieser Bereiche wird die Zuständigkeit für sich beanspruchen. Die Funktion, die sich durchsetzt, wird erheblichen Einfluss darauf haben, wie das Unternehmen tatsächlich arbeitet, denn sie steuert die Ausführungsschicht, von der alle Verantwortungshüllen darüber abhängen.

Die richtige Frage, noch einmal

Die Frage, die aus McDonald’s, aus den Daten zur Schatten-KI-Wirtschaft und aus den Anforderungen des EU AI Act folgt, ist immer dieselbe: nicht Was macht KI mit den Jobs, sondern Was setzt Ihre Organisationsstruktur voraus, das nicht mehr stimmt?

Die agentische Wirtschaft macht vor allem eine Annahme hinfällig: dass Kommunikationskosten das Bündeln vernünftig machen. Fünfzig Jahre lang hat man Abteilungen, Hierarchien und Koordinationsrituale aufgebaut, weil die Alternative, für jede Aufgabe dynamisch die passenden Fähigkeiten zusammenzustellen, zu teuer zu managen war.

Das ist sie nicht mehr.

Die Musikindustrie hat das auf die harte Tour gelernt. Sie hat ein Jahrzehnt damit verbracht, das Album zu schützen. Die Unternehmen, die sich in der Streaming-Ära dauerhaft etabliert haben, haben nicht das alte Bündel geschützt. Sie haben neue gebaut, ausgerichtet an dem, was die Nutzer tatsächlich wollten, und an dem, was die darunterliegende Infrastruktur tatsächlich möglich machte.

Ihre Abteilungen sind Alben. Die Frage ist, ob Sie das Bündel selbst neu gestalten oder warten, bis jemand anderes das um Sie herum tut.

Aus dem Englischen übersetzt: zum Originalbeitrag